Les dirigeants ne souhaitent pas (vraiment) innover

Lorsqu’il s’agit d’innovation, il y a souvent un grand décalage entre le discours des grands patrons et les actions effectivement mise en oeuvre pour faire de celle-ci une réalité au sein de leurs organisations.

La vitesse de changement du monde contemporain nous montre combien l’innovation est devenue fondamentale pour le développement et la pérennité des organisations. Les modèles économiques, les services, les produits sont constamment remis en question par l’arrivée inattendue de nouvelles solutions.

Prenons comme exemple la téléphonie mobile. Jusqu’en 2007, l’innovation sur ce marché était animée par Motorola, Nokia, RIM et Sony Ericsson, depuis le panorama a fondamentalement changé et les initiatives sont passées dans les mains des acteurs presque inconnus à l’époque (sur ce secteur) : Apple et Samsung.

L’innovation n’est pas une science exacte

L’innovation est le seul chemin possible pour assurer la pérennité d’une organisation, néanmoins son taux de réussite dans la plupart des entreprises tourne autour de 17%. Même l’innovation au sein de P & G, une référence dans le domaine réussit moins de 50% du temps.

Qu’est ce qui empêche les entreprises de mieux innover? Une première hypothèse c’est que les managers ne veulent pas vraiment que leurs employées innovent, peu importe ce qu’ils racontent par ailleurs.

Prenons le cas du temps dédié à l’innovation : Combien d’heures par jour, par semaine ou par mois sont les employés encouragés à penser de façon créative, ou à travailler sur l’innovation?

Des entreprises comme 3M ​​et Google qui permettent à leurs employés de dédier une partie de leur temps rémunéré pour innover sont plutôt rares. La plupart des organisations veulent que leurs employés restent  concentrés sur des affaires courantes pendant les heures de travail et qu’ils innovent pendant leur temps libre. Donc à la fin, le message est contradictoire : Nous voulons que vous nous aidiez à innover, mais seulement une fois que vous aurez fini votre travail « réel ».

Pourquoi l’innovation ne fonctionne pas?

Il y a au moins trois raisons, en grande partie non intentionnelles, qui poussent les managers à envoyer des messages contradictoires sur l’innovation :

Les managers ont besoin de résultats immédiats

Souvent motivés par des plans de compensation à court terme ou mesurés par des perspectives d’amélioration des résultats au trimestre, ils sont poussés à agir dans la précipitation.

L’innovation peut prendre un certain temps pour produire des rendements, et cela va à l’encontre des exigences à court terme. Ainsi, même si les managers savent que l’innovation est nécessaire, la plupart n’ont pas la patience d’attendre des années pour avoir des résultats. Par conséquent, ils disent que l’innovation est importante, mais ils ne prévoient ni le temps, ni les ressources nécessaires pour la rendre possible.

Les managers peuvent aussi craindre que l’innovation ne cannibalise les affaires courantes

Certains managers ralentissent les investissements de conception et de lancement de nouveaux produits par peur de voir les clients changer pour quelque chose de moins cher ou de plus durable, ou par crainte d’affecter négativement les résultats à court terme. En d’autres termes, alors que les managers aimeraient pouvoir «déranger» leurs concurrents sur le marché, ils sont moins à l’aise pour « se déranger » d’abord eux-mêmes.

Les managers sont habitués à des améliorations lentes, de continuité

Des approches telles que Six Sigma ont aidé les entreprises à réduire ou éliminer les inefficacités, mais ont créé aussi une tendance à renforcer les processus existants avec un oeil vers l’amélioration.  L’innovation a souvent besoin d’expériences chaotiques et désordonnées à la place d’une analyse méthodique.

En conséquence, les managers qui ont grandi dans une culture d’amélioration continue peuvent se sentir mal à l’aise avec des changements qui ne suivent pas un processus linéaire, étape par étape.

Des idées pour améliorer l’innovation dans votre organisation

Si vous reconnaissez ces messages contradictoires dans votre organisation, voici quelques idées pour modifier le rythme de l’innovation:

Parlez de la façon dont l’innovation est évitée

Demandez respectueusement à votre manager ou aux équipes de direction sur leur engagement dans l’innovation. Partagez les messages contradictoires que vous avez perçus et fournissez des exemples d’occasions d’innovation manquées.

Rappelez-vous que la plupart des managers ne sont pas intentionnellement en train d’éviter l’innovation donc, discuter avec eux des difficultés et des cas concrets les rendra plus conscients de leurs actes.

Travaillez sur l’innovation avec vos collègues

Au lieu de travailler seul, cherchez à collaborer avec vos collègues pour relever un défi précis d’innovation. Par exemple, créez une équipe de 3-5 collègues et dédiez 2 heures par semaine (bloquées sur votre agenda) à la réflexion, la conception et le développement d’un nouveau service d’avenir pour votre organisation. En respectant le temps défini et en renforçant la légitimité de l’idée de travailler sur quelque chose sans espérer un profit à court terme, l’équipe peut réussir à faire plus de progrès que n’importe quel membre de l’équipe de façon isolée.

De toute évidence, essayer de changer la culture d’innovation de votre entreprise n’est pas une mince affaire, mais le jeu en vaut pas la chandelle!

Souhaitez-vous vraiment innover au sein de votre organisation ? Comment ?

Traduction et adaptation de l’article : Managers Don’t Really Want to Innovate.          Écrit par Ron Ashkenas pour HBR Blog Network, publié le 1/05/2012

 

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